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嘉 賓：周其仁 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長
董明珠 格力集團(tuán)董事長、格力電器董事長兼總裁
陳春花 新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官
開場白：
●主持人：首先請周院長談?wù)勎覈圃鞓I(yè)的崛起靠的是什么？
●周其仁：2002年的時候，中國對美國的貿(mào)易已經(jīng)是大量的“出超”，我們的制造比出口多，創(chuàng)造了很多順差。在美國引起了很大的反應(yīng)，國會組織了一個經(jīng)濟(jì)調(diào)查團(tuán)，在中國搜集了很多數(shù)據(jù)回去，出了一份報(bào)告。那個報(bào)告我記得最關(guān)鍵的論據(jù)有一條，說中國制造業(yè)工人的平均薪水是每小時64美分，當(dāng)時美國工人是大約21.6美元。算下來，大概中國制造業(yè)工人的小時工資是美國制造業(yè)工人的3%，報(bào)告結(jié)論說找到了中國制造業(yè)崛起的原因:就是工人的工資低,工資低，成本就低，成本低所以有競爭力。這是當(dāng)時很流行的一個看法。我覺得這個論據(jù)有問題，因?yàn)槲覈诟母镩_放之前，工人和農(nóng)民的收入更低，但是那個時候中國沒有強(qiáng)大的制造業(yè)，也沒有出口，所以并不是薪水低的地方就都有制造能力。因?yàn)閯趧恿κ且?，要素便宜，?dāng)然有競爭力。但是要素不能直接變成產(chǎn)品，要素要經(jīng)過組織才能夠變成產(chǎn)品。工人如果不組織起來，沒有工廠、車間、流水線，沒有指揮，沒有定戰(zhàn)略，也生產(chǎn)不出產(chǎn)品來。中國制造業(yè)的崛起到底靠什么呢？我國改革開放之前的體制是什么特點(diǎn)呢，人很窮，工人、農(nóng)民很窮，技術(shù)員、干部也很窮，但是我們的組織生產(chǎn)的方式很貴，缺乏競爭力。改革開放最重要的是把這種落后的生產(chǎn)方式擰過來了，勞動力成本比較低，組織方式有變革，組成了現(xiàn)代類型的公司，特別是發(fā)揮了企業(yè)家做決斷和管理的才能。再加上國家的大環(huán)境的改變，走市場化的改革路線，這才是中國制造業(yè)力量和底氣的基礎(chǔ)。
我上星期在上海調(diào)研，在港口，看到有那么多產(chǎn)品要經(jīng)過船運(yùn)走向世界，現(xiàn)在最大的集裝箱船是1.8萬個標(biāo)準(zhǔn)箱，裝箱的時候，離地面的高度五六十米，船艙里面的高度是二三十米，集裝箱往船里吊是要技術(shù)的，所以船上的搬運(yùn)工完全跟叉車工人一樣，坐在幾十米高處做業(yè)，這需要許多年才能練就這個本事。后來港口的老總就講，我們核心的競爭力就是這批開吊車的工人?，F(xiàn)在上海港已經(jīng)是世界吞吐量最大的港，超過了新加坡，也超過了歐洲的港口。所以這和今天的題目有關(guān)，制造業(yè)的力量和底氣有很大的一部分是來自于工人。中國是從農(nóng)業(yè)化走過來到工業(yè)化的，我們今天的許多工人多少年前就是農(nóng)民，農(nóng)民的工作和大工業(yè)的工作是完全不同的，所以需要組織、管理、訓(xùn)練和氛圍，要鼓勵他們，重視他們。其實(shí)天下好的工廠，不管是東方的還是西方的，能把好產(chǎn)品做出來的，沒有不尊重工人的。所以，無論是國企還是民企都要重視員工，因?yàn)樯a(chǎn)力、生產(chǎn)率是附在人身上的，離開了人，沒有創(chuàng)造氛圍讓他持續(xù)努力，也就不可能有持續(xù)的生產(chǎn)力。
●主持人：格力這些年的發(fā)展是有目共睹的，請問董總，格力的發(fā)展最關(guān)鍵靠什么，格力的力量和底氣來自哪里？
●董明珠：中國改革開放初期的時候，我國的工業(yè)是不發(fā)達(dá)的，在我印象中，如果一個大企業(yè)，做到一個億，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)是不得了的。那個時代企業(yè)的會計(jì)都是手工記賬，格力去年已做到1200億，如果還是靠手工記賬的話，一個企業(yè)光會計(jì)就要上萬人，可能還不能滿足得了，時代發(fā)展變化了，互聯(lián)網(wǎng)時代、大數(shù)據(jù)時代給我們帶來了很多的便利，比如說格力現(xiàn)在在全國有很多的基地，我們?nèi)绾螠?zhǔn)確掌握他們的信息，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)就起作用了。所以我們要隨著時代的變化來適應(yīng)時代的發(fā)展，甚至是引領(lǐng)時代的發(fā)展，這就是我們的底氣和力量。那么格力電器究竟靠什么發(fā)展？2006年的時候，在家電行業(yè)我們是第一名，第二名和我的差距只有13個億。但是到了去年已經(jīng)拉開了接近500億的差距，這個時候我覺得比得就是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和目標(biāo)管理水平。
一個企業(yè)家必須有超前的意識。2011年當(dāng)我們做到800多億時，我們有9萬6千多員工，如果按照這個勢頭發(fā)展的話，當(dāng)我們做到1200億時，我們需要13萬員工都不夠。去年我們做到了1200億，而員工降到了7萬多人，人員減了接近兩萬，但是我們的效率提高了，銷售、經(jīng)營獲得了370億的增長。這一正一負(fù)，靠什么，是靠管理的提升，管理有兩個方面，一個靠人，另一個靠制度。外國的輿論指責(zé)格力電器是血汗工廠，這是莫須有的罪名。我們一線的工人工資能拿到五六萬元，一人一居室的房子，有免費(fèi)午餐，國家的五險(xiǎn)都上全，要說格力是血汗工廠，我覺得中國家電行業(yè)就沒有不是血汗工廠的了。我認(rèn)為別人怎么說不重要，關(guān)鍵是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有底氣，要有力量，這種力量來自于你的員工，一種是你對員工的關(guān)愛，另一種是制度上的管理，對每個人要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。比如說我們公司有一個是車道，另一個是人行道。不管車道上有沒有車，人都不能走到車道上去，走上去就懲罰、開除。很多人認(rèn)為這種管理是不盡情理的，但是我覺得這就是規(guī)矩，規(guī)定的制度是絕不允許違背的，這并不表示企業(yè)不關(guān)愛員工。我們在生活上給員工創(chuàng)造了很好的條件，給他們提高待遇的同時，更注重對員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作抓在了前面。使每一個員工意識到個人和集體兩者是結(jié)合起來的，沒有集體的力量，個人是很渺小的。所以企業(yè)的發(fā)展，不是因?yàn)橐粋€企業(yè)家富了，來考量一個企業(yè)的發(fā)展，而是讓所有的員工能夠在好的環(huán)境下有安全感的工作，生活質(zhì)量能不斷地改善。
另外，一個上市公司，一定要對股民負(fù)責(zé)任，格力電器上市以來到現(xiàn)在沒有一年是不分紅的。當(dāng)年的原始股一塊錢一股，如果誰有一萬股，留到現(xiàn)在不賣掉的話已經(jīng)是幾千萬了。這就是對股民負(fù)責(zé)任，是不是有這些就說明企業(yè)做得好？我覺得不是，還是要考慮國家的利益，企業(yè)要以納稅為光榮。
●主持人：陳總既是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也是一位學(xué)者和老師，她研究中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)20多年，下面請陳總跟大家分享一下她的研究成果，以及企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵要素是什么？
●陳春花：其實(shí)中國企業(yè)今天遇到最大的挑戰(zhàn)是這些領(lǐng)先的企業(yè)能不能夠持續(xù)地領(lǐng)先。我們都關(guān)注中國制造的底氣和力量到底在哪里？其實(shí)很明確，制造企業(yè)關(guān)鍵要看制造能力，這里面包括生產(chǎn)效率，組織的能力和員工的能力。
我從1992年開始對中國企業(yè)進(jìn)行研究。當(dāng)時有一批非常優(yōu)秀的公司，其實(shí)現(xiàn)在都不在了，不光是在中國，國外也是一樣。如果一個企業(yè)想持續(xù)保持領(lǐng)先的話，它就必須先擁有四個關(guān)鍵的要素，我把它稱之為導(dǎo)入要素。第一個要素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個英雄的領(lǐng)袖。就像剛才董明珠所講的，一家企業(yè)首先要對員工好，其次要對股東好，最重要的是要能納稅，對社會和國家好。我想這是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個英雄，必須是一個領(lǐng)袖，英雄是能夠推動行業(yè)的進(jìn)步，領(lǐng)袖是能夠讓員工成長。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有能力真正了解行業(yè)的變化和進(jìn)步在哪里。
第二個要素是管理方式。什么樣的管理方式是最能夠讓企業(yè)領(lǐng)先的管理方式。我的結(jié)論叫做“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。因?yàn)槲鞣降臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是可以產(chǎn)生績效的，是很好的技術(shù)化的標(biāo)準(zhǔn)。中國的企業(yè)很大程度上沒有產(chǎn)生績效，我們總是希望制度是有例外的，有例外就沒有剛性，沒有剛性的制度是不可能保護(hù)績效的。我認(rèn)為核心是解決兩大問題，不要以人為本，而是以執(zhí)行為本，不要以執(zhí)行為導(dǎo)向，而是以流程為導(dǎo)向。
第三個要素是經(jīng)營過程中到底重視渠道還是品牌。2005年之前我非常認(rèn)真地告訴大家說中國的企業(yè)想成功一定是以渠道為重，我的觀點(diǎn)是決勝終端，渠道為王，我提請大家不要怕跨國企業(yè)的品牌，你的產(chǎn)品只要比別人賣得快就可以了。2005年之后，我本人有一個很大的變化，我跟很多人講說你必須做品牌，不管你有沒有能力，為什么？2005年之前，渠道是最重要的，因?yàn)槟莻€時候顧客很多，產(chǎn)品不夠，所以賣是最重要的。但是從2005年之后，產(chǎn)品很多，顧客不夠了，所以我說一定要做品牌?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來一個最大的特征，是贏者通吃，就只認(rèn)品牌了。所以這種情況下我們更需要大家記住，品牌的力量和影響，
第四個要素是希望大家能夠去構(gòu)建一個戰(zhàn)略上的利益共同體。在今天，我認(rèn)為領(lǐng)先的企業(yè)，或者是說優(yōu)秀的企業(yè)，他們共性的東西，是他們的戰(zhàn)略絕對不是只考慮企業(yè)自己，一定是考慮產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分。
總之，如果你的企業(yè)想領(lǐng)先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)行業(yè)，培養(yǎng)員工。企業(yè)的管理方式必須是有剛性的規(guī)則，要考慮職業(yè)化程度。企業(yè)必須關(guān)注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。
《中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》2014年5月刊
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