2010年5月，鮑勃·魯茨從通用汽車公司全球副總裁的位置上正式退休，此時(shí)離他2001年走馬上任已經(jīng)9年了，如果算起他之前在福特、克萊斯勒及寶馬汽車公司的非凡經(jīng)歷，那么這個(gè)習(xí)慣用右腦思考的汽車人已經(jīng)在汽車業(yè)擁有長(zhǎng)達(dá)近50年的職業(yè)生涯。

　　歐美汽車媒體圈評(píng)價(jià)魯茨為最愿意開(kāi)誠(chéng)布公的車企精英，他則戲謔的打岔，只有他能理解股神巴菲特的那句名言，“如果我的智商有160，我將把其中的40贈(zèng)予他人”。在書(shū)籍《汽車人對(duì)報(bào)表高手：美國(guó)商業(yè)靈魂?duì)帄Z戰(zhàn)》（CarGuys vs. Bean Counters: The Battle For The Soul of AmericanBusiness）這本書(shū)中，魯茨說(shuō)，他其實(shí)很想給美國(guó)商學(xué)院的高材生們上一堂課，他甚至把主講內(nèi)容都想好了，故事是這樣的：

　　“假想你就在運(yùn)營(yíng)一個(gè)狗糧公司，你的配方夠獨(dú)特，配料安全健康，而且花費(fèi)最少，制造和罐裝過(guò)程也使用了最新的現(xiàn)代化機(jī)器，市場(chǎng)和營(yíng)銷做得風(fēng)生水起，資產(chǎn)負(fù)債表和賬務(wù)處理也領(lǐng)先同行，采用電腦模塊化的物流分配體系能及時(shí)為商場(chǎng)陳列架補(bǔ)充貨源，一線的銷售人員也擁有世界級(jí)的銷售技能，管理層則任用大量來(lái)自美國(guó)最好商學(xué)院的高材生。大家肯定感嘆：這是一家多么出色的公司啊！但是，請(qǐng)回答我的一個(gè)小問(wèn)題，如果狗狗們不愿意吃，那會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象——以上環(huán)節(jié)所做的一切都是徒勞，狗糧公司也會(huì)倒閉！”

　　魯茨說(shuō)，他之所以要講這個(gè)故事，是因?yàn)樗两駴](méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)美國(guó)的哪家商學(xué)院開(kāi)過(guò)一門(mén)叫做“客戶滿意度是商業(yè)成功的關(guān)鍵要素”的課程，學(xué)院派的教授們忽略了這條最簡(jiǎn)單的企業(yè)生存準(zhǔn)則，玩的都是數(shù)據(jù)建模的技術(shù)范兒，卻忘了訓(xùn)練人們關(guān)注狗的重要性。魯茨還非?？隙ǖ恼f(shuō)，通用汽車從沒(méi)有成功雇傭過(guò)一名重視客戶滿意度的商學(xué)院畢業(yè)生，更多的是那些專注于搗弄數(shù)字，籌劃多種最優(yōu)方案，熱心表格數(shù)字的低能兒，當(dāng)然通用也為此付出了慘重的代價(jià)。

　　20世紀(jì)80年代，如日中天的MBA報(bào)表高手們將定量分析的文化發(fā)揮到極致，很多出色的設(shè)計(jì)工程師則被打入冷宮，結(jié)果通用汽車盲目決定大幅度擴(kuò)大凱迪拉克的銷量，希冀通過(guò)走量使其成為美國(guó)第一豪華品牌。結(jié)果是，過(guò)多的產(chǎn)量讓凱迪拉克車型供過(guò)于求，消費(fèi)者轉(zhuǎn)售的價(jià)值隨之降低，普通車主的車型使用成本也大幅攀升，嚴(yán)重?fù)p害了這個(gè)車型“獨(dú)特進(jìn)取”的品牌形象。在魯茨入主通用后不久，也曾發(fā)生過(guò)一個(gè)真實(shí)案例，有一次當(dāng)魯茨抱怨通用的一款車型的車身油漆不夠光亮，而且有些粒狀物質(zhì)會(huì)影響消費(fèi)者購(gòu)買欲望時(shí)，他得到的答復(fù)竟是：你錯(cuò)了，因?yàn)镴.D.Power的報(bào)告顯示，消費(fèi)者有關(guān)這款車型車漆缺陷的抱怨系數(shù)最低，甚至還低于豐田！面對(duì)著這樣一群不專注于生產(chǎn)那些讓人心動(dòng)的偉大產(chǎn)品，而喜歡玩圖表游戲的數(shù)字控，熟悉顧客消費(fèi)心理的魯茨無(wú)奈地感嘆：現(xiàn)實(shí)生活中，那些發(fā)生食品安全問(wèn)題比例最低的餐館并不一定就會(huì)提供消費(fèi)者最愛(ài)的美食啊，投訴少也并不等同于產(chǎn)品會(huì)優(yōu)質(zhì)暢銷啊。

　　同樣遭到魯茨詬病的還有通用儀式化的績(jī)效管理程序（Performance Management Process,PMP），里面充斥著詳細(xì)的短期目標(biāo)和個(gè)人完成事項(xiàng)，可惜最后證明一點(diǎn)顧客價(jià)值都沒(méi)有，因?yàn)檫@些目標(biāo)都基于市場(chǎng)份額，經(jīng)濟(jì)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)行為這些從未真正實(shí)現(xiàn)的虛擬預(yù)測(cè)。在這個(gè)框架下，即使未來(lái)市場(chǎng)份額一直在下降，高管們也同樣可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)數(shù)字目標(biāo)獲得獎(jiǎng)金。更為重要的是，這個(gè)程序還排擠藝術(shù)創(chuàng)造力，讓真正了解車的設(shè)計(jì)工程人員沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更不會(huì)去考慮消費(fèi)者感性的一面，在這個(gè)程序設(shè)定里，所有的汽車消費(fèi)者都是極度理性的群體，他們?cè)谶x車時(shí)，都會(huì)精心分析同一級(jí)別車型的不同數(shù)據(jù)表現(xiàn)，然后做出決策，但是現(xiàn)實(shí)并非都是這樣。

　　魯茨告誡車企高管，汽車公司與通用電氣這樣的大集團(tuán)公司的管理模式并不相同，因?yàn)檐囆蛷难邪l(fā)設(shè)計(jì)到制造，再到銷售服務(wù)都是一體化的，彼此互相關(guān)聯(lián)。經(jīng)過(guò)幾十年的積累，不同車企在零部件生產(chǎn)、車輛組裝、物流銷售上都得到了最優(yōu)化，通過(guò)重復(fù)流程生產(chǎn)，大家之間的差距并不大，真正能夠一決高下的在于“長(zhǎng)周期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”上，盡管許多新電腦工具的介入加快了產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試到生產(chǎn)的速度，但由于要考慮安全、排量、燃油經(jīng)濟(jì)性等多個(gè)復(fù)雜指標(biāo)，新車型從最初的設(shè)計(jì)構(gòu)想到最終開(kāi)出生產(chǎn)線仍然需要三年半的時(shí)間，在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域比拼上，除非你擁有像大眾集團(tuán)主席皮耶西那樣的鐵腕管理能力，否則就得抱著制造好車的理念去認(rèn)真考慮汽車設(shè)計(jì)工程人員的建議，而不是盯著報(bào)表不放。文/賈江偉

　　《產(chǎn)品可靠性報(bào)告》2013年4月刊